港口企业变革，海尔或许值得我们一学-连云港货代公司,连云港物流公司,连云港华航国际物流有限公司手机(Mobile)：015861207988

管理没有终的答案，只有永恒的追问

　　有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。管理的三要素，直到今天都非常重要。

　　所谓的三要素就是：管理主体、管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人、财、物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

　　很多已经生产出来入库的冰箱，检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，我们需要改变这种观念，观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

　　对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全的书《追求卓越》，在书中列了43个企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，要自以为非，而不要自以为是。

　　执行力文化变创业文化

　　企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，就是我的人力资源部，就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到。

　　海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到，现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的个从观念上、思想上非常难的地方。

　　企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心

　　放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。次是福特汽车，福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为，第三次就是硬件能不能不要钱，靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法，谁能做到，谁就。海尔做到海尔就，海尔做不到就被淘汰。

　　产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能好，没有人想这个产品变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

　　线性管理要改变为非线性管理

　　从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广；企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。

　　互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到，“使人类合作的扩展变的无限广阔”。

　　传统模式颠覆为平台模式

　　传统经济模式下，体现的是和博弈，企业要做成帝国，便可以得到一家的收入，赢家通吃，值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统经济转型为平台商业，从和博弈转型为共创共赢的生态圈，从值转型为社群用户的终生价值。

　　目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。

　　企业的自我颠覆

　　每一次自我颠覆，都是比较困难的，特别是大企业，你既要考虑不要出现太大的问题，又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，多是要大家明白，如果不这么走，我们就没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

　　我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

　　我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

　　互联网带来的就是距离，距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权在企业手里，现在到了用户手里。现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

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